大卖场频繁关店,新零售的模式该怎么转型升级?

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关键词:新零售系统新零售仓储会员店
描述:“如果只是学了会员制的外壳,而没有真正效能的体现是没有意义的。在新零售行业中一个合格的零售商需要想清楚的是,服务的是谁,满足哪些需求,准备用什么样的方式,来比别人更有资格满足这些需求”。
文章来源:原创
张晓春 2021-08-19T10:37:21.000Z

家乐福退出济南、沃尔玛关北京朝阳店……最近,大卖场关店的消息依然密集,不过大家一边在关闭传统大卖场门店,另一边却一头扎进了仓储店。最近仓储店这一模式,迎来了入华二十多年来最热闹的一段时间。


大卖场黯然失色,新零售时代到来

零售“新物种”褪去,仓储会员店接力。上一次看到这样集中奔赴一种新零售模式的场景,还是2017年,盒马带起的新物种浪潮:永辉有超级物种、京东有7Fresh、苏宁有苏鲜生、美团有小象生鲜、世纪联华有鲸选……如今,他们中的大多数要么已成为历史,要么正在关店收缩规模。



过去几年,传统大卖场在中国大退败,但接踵而来的“新物种”们,也并没有像人们想象中打开多么美好的新局面,于是在上一波“小门店”、“精品店”浪潮后,我们看到的是,大家一边在关传统大卖场和“新物种”们,一边在“仓储店”、“会员制”上,开始了新一波尝试。

但也因为无法直接连接消费者,品牌天生对消费者是谁、消费者在想什么更敏感,因为这是品牌做一切动作的起点。而作为渠道的线下零售商则是另一种逻辑,店开在合适的位置就会有消费者进来,只要做好供应链确保及时的补货,确保顾客在店内的体验,就会有源源不断的客流。

“很多做新零售的人都会说消费者第一,顾客第一,但是可能往往并没有真正去想这个事情,因为它的商业模式就是这样的,他不会特别去想我的定位是谁,我要服务于谁的什么需求。”一位大卖场高管在谈及当下大卖场遇到的困境时,这样说道。

但这甚至不能说成是大卖场模式的不足,因为这就是大卖场的起点,以平台型业态发家的大卖场,昔日就是靠着这一点一统线下零售,就如后来的淘宝。

在大卖场进入中国的1995年,中国零售业还是一片混沌,“自选超级市场”的业态刚刚开始出现,国内市场一方面商品匮乏,另一方面商品流通渠道也十分有限。

而这样一个昔日整合了线下零售的平台型业态,却在后来迎来一个更会做平台经济的对手——电商。也就是线上新零售。线上平台天然比线下更容易上规模、更容易实时调整。当然,在平台型电商之外,还有更多垂直型业态在分流消费者。


线上新零售的发展促进大卖场的转型升级

在过去供给相对不足的时代,平台型模式其实是非常占优势的,但当供给开始爆发式增长,满足消费者的个性化需求就成为了一个更重要的点(在如今的平台型电商身上,也能看到这种问题)。

所以,消费者的选择太多,个性化需求又没有被充分满足,这才是大卖场过去遇到困境的一大核心问题。时代变了,消费者也变了

大卖场们式微的另一大关键原因在于,原先支撑这种模式茁壮成长的土壤已不在。 如今,尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场,已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点,家庭单位正在变小,时间成本在变高,即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。

尤其是在电商十分发达的中国,打开手机点开各大到家平台,就能一小时配送到家,这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。

不仅是电商的抢夺,还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争,以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商,在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下,剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑,还要支撑动辄几千上万平米的门店,而租金和人力成本还在不断攀升,如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为,在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。


新零售中仓储会员店的内核是什么?

而上面提到的一些问题,比如便利性不够、一线城市消费者囤货意愿不强等等,也是仓储会员店需要回答的问题,不过这些问题,在差异化的商品和服务面前,就变的没那么无解了。简单来说就是,给消费者一个不得不来的理由。

在外资大卖场接连败退的2019年,Costco进入中国,开业当时的盛况一度成为热点话题,大概是从Costco身上看到了某种希望,此后,仓储店模式便开始在国内迅速扩散,山姆中国加速了扩张速度,麦德龙重拾会员制,盒马也在去年开出了第一家X会员店,而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

但这里面有的是仓储店但非会员制,有的是会员制但非仓储店,还有的是仓储“半会员制”(非付费会员也可入场购买,付费会员另外享有特别权益),代表分别有永辉、家乐福、麦德龙,总之是“百花齐放”。

“如果只是学了会员制的外壳,而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是,服务的是谁,满足哪些需求,准备用什么样的方式,来比别人更有资格满足这些需求”。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静此前这样评价当下“百花齐放”的仓储店。

在商品上,他们采取了精选SKU、大包装销售策略,用4000左右的SKU(传统商超的SKU数一般在3万左右),去服务一部分的消费者,拿山姆的话来说,他们服务的是位于一、二线城市的具有中高端消费能力的家庭。

在商品上“做窄”,可以让会员店在单一SKU上做到更大的量,从而提升对上游的溢价能力,降低运营中的仓储、物流、人员管理等成本,让利给会员。

而会员制则意味着在人群上也“做窄”,这可以让会员店把资源集中服务于一小部分人群,从而减低用户服务成本,提升服务的精准度。举例来说,传统大卖场面向的是全部消费人群,那就意味在选品上要尽可能的方方面面都照顾到,那么必然SKU数少不了,且以标品居多。

每年会员费占营收的占比虽然不算高,但却贡献了营业利润的大部分,而差异化的商品和服务、有竞争力的价格,让用户选择付费成为会员,而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。


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